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            鼎捷軟件:“數字化轉型”喧囂下,企業管理者們需要冷思考

            文:科技行者

            作者:鼎捷軟件 | 發布時間:2021-12-06 09:45:00

            數字化轉型

            這是希望之春,也是紛擾之冬。

            全球疫情與百年未有之大變局交織,企業面臨的不確定性與日俱增——來自技術演進、政策調整、需求變化、市場競爭等多個方面。一時間,“人工智能”來了,“工業互聯網”正熱,“RPA”大有潛力,“元宇宙”爆發,似乎我們才剛理解它們的內涵,新的技術概念又層出不窮。同樣不可避免的是:隨著時代的進步,勢必會出現高唱著“轉型”闊步向前的人和被大勢裹挾著挪步的人。

            面對如海浪般一波又一波的技術潮流,企業如何剝開新技術、新觀念、新理念的外衣,探究其本質呢?

            作為國內管理軟件行業專家,鼎捷軟件資深副總裁劉波深耕制造行業20余年,在11月12日鼎捷軟件主辦的“2021中國智造數字化轉型峰會”現場,劉波為近4萬名線上、線下參會觀眾作了《數智聚能,共建企業未來競爭力》的主題分享。從技術演進趨勢、行業解讀、標桿案例等多個維度對企業數字化轉型這條主線進行剖析,以期撥開中國制造企業經營者們心中的迷霧,告別焦慮與迷茫,從企業經營的實際情況出發,既能仰望星空,又能腳踏實地,迎接這個即將到來的全新數字化、智能化時代。

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            圖:鼎捷軟件資深副總裁劉波

            01 態勢

            麥肯錫數據指出,從全球平均范圍來看,數字化轉型的企業,比普通企業提升2.8倍盈利能力、1.7倍運營效能,而從2019年就開始轉型的企業,效果更為明顯;但是,盡管有70%的企業啟動了數字化,其中71%還停留在試點階段,遲遲無法規?;?。鼎捷的調研也顯示出數字化轉型的不易,82%的決策者一致認為,要成功實現數字化轉型,必然會帶來跨越企業邊界,甚至要融合多系統、多服務的場景。而其中核心的關鍵點,劉波認為在于企業對數據如何“取”和“用”,所有的概念、平臺和工具,應該服務于企業數字化的運用,而非為了追趕潮流,被一些貌似高大上的理念裹挾。

            回顧企業的成長歷程,每個階段的劇變,都是因為企業相關生產要素的改變帶來企業內涵和外延的重構。今天,數據顯然已成為企業構建競爭力過程中一種新的生產要素,不是因為數據本身(數據一直存在),而是因為當前數據取得的技術及成本發生了極大改變,使得更全面的數據獲取成為可能。

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            比如,制造型企業有非常多的設備,當設備需要維修和保養的時候,傳統的作業方式是:設定相對應保養的周期,輔助對應的組織保障,擬定明確的SOP,并且監督和推進。

            而現在的方式是,在整個生產過程中,企業對設備產生的數據可以做到更及時準確的數據觀察,可以把一些生產過程中的「電信號」變成「數字信號」,可以實時觀察非電器化的前置因素,那么,設備的保養將一改傳統模式,依據設備運作的狀況實時分析判斷,并主動產生保養的行為。試想一下,當汽車再也不用固定周期保養,而是根據車輛實際的運作狀況需要而定的時候,所謂的汽車運行管理就完成變革了。

            一言以概之,當我們能夠更好、更及時、更準確“獲取”數據時,我們就有機會更好地“應用”數據,去改變整個行為。而企業的經營更是如此。用鼎捷劉波的話說,“現在這個時點來看,用數據驅動業務結構的變革,讓真正的企業全要素數字化變得有可能?!?/p>

            02 理念

            企業無時無刻不在運行,也無時無刻不產生數據。

            而一個企業若能對其全要素進行數字化,則可以將物理世界里一切有價值的業務行為和數據,映射到虛擬的數字世界中去,再通過「數據偵測」、及時有效的「運算」、持續應用的「知識圖譜」,去預測接下來會發生的事,并且根據預測重新驅動組織的行為。

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            以前說“走一步算一步”,是一個不怎么褒義的詞語,但是在數字化的企業里,“走”一步“算”一步恰恰是較綠色、環保、高效的作業行為,每一步產生的數據會啟動下一步任務,任務會派發相關的人和組織。

            這里的關鍵在于,數字化的企業里,人機的協同將不會像現在是單向的輸入和輸出,而是交互。設備與設備之間、部門與部門之間、人與人之間的交互,將變得敏捷和迅速,較大縮小時差和信息不對稱,數據的透明得到了極大的保障,這樣我們才有機會發展。

            以目前的組織形態,企業都是依靠相關的SOP(標準作業程序)來規范企業行為,所謂信息化的管理系統,相互之間比較難打通(即便打通也是運用一些技術手段),而未來在一個全面數字化的企業里,常態的組織分工和科層制的組織結構假設將不復存在,一切以任務需要來拉動組織的建立。當然企業的本質不會變,還是滿足客戶對未來美好生活的需要,提供更有價值的服務。在這樣的環境下,企業的運作模式會產生翻天覆地的變化——這樣完整數字化的企業,有別于現在的任何企業,它將是一個新物種。

            03 方法

            問題來了,如何成為一家全要素數字化企業?

            鼎捷劉波以一個全球燈塔工廠項目為例做了講解。該企業是全球Top 60的汽車零部件生產企業,主要生產輪轂,客戶遍布全球。當下高度定制化的變革下,其客戶需求發生了變化,需要其提供更人性化、更及時的服務。所以,企業試圖通過柔性的生產線路提升客戶服務,目標是確??蛻羧魏我粋€輪轂都可以生產。

            鼎捷參與了該企業柔性生產線的建設。劉波回憶道,從現場產線設備,到設備和系統的邊緣層,到云端服務器架構,到PAAS層到應用層,鼎捷和合作伙伴們做了一個完整的規劃,且依據不同的需求展開相應的建設。

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            在這個過程中,要保障5G網絡,要保障端到端的運力,要考慮邊緣層的計算,IT與OT的融合,考慮數據安全的保障。整體的頂層設計、經營目標的層層分解,更是整個系統建設的要求。正是在這些合作伙伴們的共同努力下,才取得了一些初步的成果——在關鍵產線車間里,連接了超過300臺設備,在整個產線上取得了8萬個數字采集的點位。同步的,他們設計和擬定了超過100個相關的運營觀察指標以及對應的管理指標和運營模型。

            以前,對于產線的偵測是靠“走動式”管理,現在是自動偵測數據提前派發給任務相關人員,所有的應用都有各自的場景,而這些應用場景涵蓋了現場-產線-管理層-運營層的各個點,相關信息和數據一旦發生,可以同步到各個不同的職能。更難得的是,這是一個可以不斷學習、持續變得聰明的系統。較終,該企業的這一數字化工廠獲得了世界經濟論壇的認可,被認為是全球燈塔工廠,目前這樣的工廠在全球也不過90座。

            鼎捷劉波總結道:“企業的數字化是一個遞進過程,數據的取得和應用也是一個循序漸進的過程?!?/p>

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            以鼎捷的經驗而言,這個過程一共是四步,首先幫企業做數字化成熟度的評估;然后對整個數字化轉型過程進行設計和規劃;設計落地的逐步推進方案;并且設計持續迭代的計劃。有了第一步的基本數據之后,依企業發展過程中目前所處的流程自動化到管理自動化的水平,設立每一級關鍵要改善的點。

            “在這樣的模式下,我們才有可能暢想未來十年,完成企業全要素數字化轉型的歷程,從而成為一個高速的、高效的、綠色的數字化轉型企業,成為新物種?!眲⒉ū硎?。

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            針對企業數字化轉型的一系列思考,科技行者近期也對鼎捷軟件資深副總裁劉波進行了深度訪談,以下是訪談實錄(經編輯):

            科技行者:大家都在講數字化轉型,從您的觀察去看,數字化轉型的本質是什么?

            劉波:國家很早就提出“兩化融合”,如果將它看做是不斷在演進和發展的概念,我們的理解是,數字化是信息化發展過程中的新階段。比起早期的信息化更多在于把實際的作業電子化、表單化、流程化,現階段的數字化轉型與以前有兩點明顯不同:

            第一,企業做好第一步基礎的數據收集以后,期望讓數據產生價值,所以企業從信息化第一個階段向數字化轉型的關鍵是,讓數據能夠影響、決策和指導人的行為。

            第二,以前取得的數據基本上都是“點”狀或者相對“面”狀,但隨著技術的發展,企業對于各個價值活動里的數據取得變成可能,所以,數字化轉型是企業經營過程中的全要素數據的取得及應用。通過數字化轉型,企業將有機會實現技術和商業模式的深度融合,更敏捷準確地進行企業的日常管理和創新,從而加快組織、新產品、服務和戰略的變革。

            科技行者:那么如何衡量數字化轉型是否成功,或者說階段性的成功?企業數字化轉型,意味著推翻原來的模式做一個重構和改造,這勢必是一條漫漫長路。

            劉波:成功與否首先取決于企業的目標和定位,數字化不是一個技術命題,不是說用了5G,用了一些自動化設備,或者用了輔助決策的數字化系統,就證明數字化轉型成功了,還是要回到企業對當下所面臨的問題背景去解決。

            即:用數據、數字協助輔助企業改善、提高其客戶服務品質和取得績效的能力,也就是說,企業有明確亟待解決問題,而其問題背景如果使用了數字化相關技術,且已達到解決問題所設定的目標,我們則認為數字化取得了成功。

            所以,企業數字化成功與否不在于是否用了相應的數字化技術,而在于是否能清晰監測到自身待解決的問題,且這些問題是需要透過企業數字化應用被解決的。一旦解決,即為成功。

            科技行者:中國目前正在大力通過5G、工業互聯網等技術,推動制造業轉型和升級。您認為,制造業智能化升級要經歷一個什么樣的過程?

            劉波:以我個人的一點與企業打交道的理解,企業要真的走向智能制造,首先必須要完成數字化。

            企業全要素數字化改造才剛剛被討論,智能制造一定是趨勢,但現階段真正做到融合智能制造還是極少數,比如鼎捷協助打造的全球Top 60汽車零部件生產企業的燈塔工廠項目是被世界經濟論壇所認可的智能工廠,全球也只有幾十個這樣的案例而已,即便像這樣一個智能制造的工廠,它還處在智能工廠1.0、2.0階段,所以坦率講,智能制造存在被營銷化的情況,企業當下比較務實的做法就是先完成企業數字化。

            由于企業里問題有很多,點狀的,面狀的,深層次的,這更決定了數字化轉型一定不是一蹴而就,而是分步推進的。

            科技行者:您剛剛反復強調數據驅動,那么和互聯網公司相比,傳統企業的數據戰略,有何不同?應該如何開展?

            劉波:To C企業的應用場景往往是單一場景,點對點,比如電商處理東西、賣東西,一個支付場景就結束了。而To B的企業往往是一個相對長期的、復雜的價值鏈深化,通常會涉及到復雜場景,這些場景與場景之間連接會讓難度呈系數上升,而不是線性增加。

            傳統企業的數據本身一直在產生,只是存在是否可視的問題,傳統企業在制造和生產過程中也會產生數據,多數數據是被遺失的,是不可溯的,還有一部分數據只是被收集、但沒被應用,這是傳統的企業。

            數字化企業強調不只是收集,而是應用,應用這些數據來指導決策,來驅動下一步的工作,這是真正的數字化企業和傳統企業一個較大的差別。

            科技行者:數據可視化這個事情怎么開展,怎么把數據用起來?

            劉波:至少有幾個關鍵,首先,要確定企業需要數字化的領域范疇,可能會涉及到橫向數據取得的覆蓋和縱向數據取得的集成,對企業涉及到不同維度和不同領域的數據取得;其次,取得以后一個重點是:如何讓這些數據總結出企業相關的運行模型,我們稱之為——建立管理模型,這些模型背后,往往需要形成行業知識圖譜;較后,用知識圖譜來指導企業運用數據以后產生下一步的行為。

            重點在較后一步,以前的系統只是在記錄數據、規范流程,卻沒有形成輔助決策模型,決策模型不只是針對經營層或者企業管理層,每一個應用的場景里都存在決策問題。

            科技行者:說到數字化和信息化,很多傳統企業都導入了ERP軟件,作為信息化的基礎,怎么看待ERP和企業智能化之間的關系?

            劉波:ERP和企業智能化在一定時間內是相依的,傳統ERP賬務處理系統還有它實際存在的意義和價值,因為企業本身還是需要這些賬務記錄的。

            但是,如果我們希望推動到企業數字化運行,只有這些賬務記錄是不夠的,還需要實時獲取數據,賬務系統可以月結一次賬,但如果希望用數據驅動管理,這樣的頻率是不夠的。

            所以,數據取得及時性是一個關鍵環節,這就會涉及到IT、OT進一步融合。同時,獲取了什么數據就變得很關鍵,傳統的賬務系統是經營層,只需要從業務層去觀察這些數據就可以了,當要指導每一個所謂應用場景的時候,和那些場景相關的數據的獲取就需要被定義出來,只有這樣,才會形成自我學習和管理「知識圖譜」的可能性,這種知識圖譜是應用技術之一,但不是唯一。

            科技行者:是否有一個典型的案例可以很好地理解這個概念。

            劉波:完整的數字化工廠畢竟還是少數,不僅投入大,而且涉及到方方面面的整合工作,期間要求和壓力都非常大,但并不表示既有的傳統企業不能邁開這一步,還是可以做到的。

            舉一個上海工廠的真實案例。鼎捷有一個做電焊機的客戶,電焊會根據對方要焊接的設備、材質等運用不同的焊接溫度、時間要求,所以焊接不只是一個焊機就能解決的,更重要是焊接解決方案。

            傳統所謂的焊接方案,只能出一個作業指導書或說明書,企業看一看翻一翻,都是固定的指標,但實際焊接會碰到各種場景和問題,很難說有統一方案。

            現在,鼎捷為這個客戶提供了設備云解決方案,就相當于幫它的焊機裝上大腦的同時,還插上了翅膀。它的焊機賣了以后,在使用過程中,收集到的一些參數會實時透過設備云系統傳回到中央服務器,可以實時偵測到這個焊機的使用狀況,提前告知對方是否要更換相關的零部件。

            更重要的是焊接方案,客戶只要在焊機作業的端口上,簡單把材質輸進去,它會直接從設備云下載這一焊機需要配備的溫度、時間等參數,由此,整個焊接方案可以做到柔性個性化定制了。

            所以,從以前只是賣焊機產品,到真的可以為客戶提供焊接解決方案,服務感鮮活起來了,對它增值幫助也很大。

            而焊機客戶的客戶,因為使用了這個方案,變成了特斯拉的供應商。這個例子說明,企業數字化之后,給自身的商業模型的改造、客戶的服務品質的提升都會帶來想象不到的重構。

            科技行者:以前說產品是產品,現在的產品是一整套解決方案。

            劉波:對,現在產品是一個服務。以前是賣方市場,很多企業都是經過前期的市場和用戶調研,研發出一個產品,然后就開始面向市場,長期售賣??蛻羰褂迷趺礃?,能不能滿足客戶的需求,其實很多企業都是忽視的。

            現在社會進步了,人的體驗開始被重視,我們開始發現無論大家的工作還是生活都是在一個一個的場景中產生和度過的,單一的產品可能會很好地解決點狀的問題,但如果它不能和用戶使用場景中的其他環節相融合,不能和其他產品或服務一起為客戶創造更好的體驗,那么即使你的產品在點狀性能上表現再優異,都有可能被淘汰,這樣的案例屢見不鮮。

            所以現在的產品需要進化為一整套解決方案,基于用戶場景,解決它的問題,這樣才是有競爭力的產品,而這樣的產品本身就是服務。

            科技行者:鼎捷是老牌企業,歷史悠久,一定有很多的上下游與合作伙伴,如何定位數字化轉型時代的新角色?

            劉波:確實如此,鼎捷從事制造業信息化、數字化已經是第40個年頭了,不否認地講,早期的鼎捷基本上是以自主研發、自己提供服務為主的經營模型,較少涉及到方案合作伙伴,但是到現在,鼎捷需要給客戶提供一個完整數字化轉型服務,我們也深刻認識到在這樣的轉型之下,所涉及到方案的深度和寬度是與以前不可同日而語的,也不是鼎捷自身一家就可以完成的,所以我們已經定位為——企業數字化轉型過程中的規劃者與整合者。

            40年來,鼎捷相對深入理解工業制造企業全價值流程各個環節,所以相對有機會來規劃整個工業企業在數字化轉型過程中相關的流程、應用和需求。

            這種規劃,需要有一些協同和分工,鼎捷會以此來拉動為客戶提供完整全要素數字化轉型方案的產業聯盟,以現在流行的說法——專精特新,鼎捷是在工業領域提供數字化轉型相對專精的廠商。

            科技行者:年底一般是總結和展望的時候,面向新的一年,鼎捷還有哪些計劃?

            劉波:明年是鼎捷成立40周年,從一個宏觀的角度,我們認為前40年專注在服務工業企業,隨著越來越多的客戶完成了第一個階段的流程化和電子化工作,鼎捷的下一個40年,要努力協助工業客戶邁向全要素的數字化企業,這是我們對自己使命的階段性定義。

            具體到明年,我們將發布新的顛覆性產品,當然它不單純只是一個新產品,我們期望它為客戶帶來新的服務模式、新的商業模式、新的增長動能,敬請期待。

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